Entscheidungen treffen im Change

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Entscheidungen zu treffen und das noch unter Unsicherheit, ist eine der am wenigsten entwickelten Fähigkeiten im Management. Für Führung im Change ist diese eine der wichtigsten. Im Change hat man es in erster Linie mit Menschen und deren Entwicklungs- und Lernprozessen zu tun, die keiner linearen Logik folgen, sondern eher der Logik der Gefühle. Gerade im Change werden Entscheidungen meist nicht rational getroffen, sondern vor allem emotional. In Krisen, oder Ausnahmesituationen, wenn man „außerhalb der Komfortzone“ ist, kann man Entscheiden unter Unsicherheit trainieren. Überlegen Sie mal: Welche kritischen Situationen haben Sie bereits bewältigt, indem Sie sich einfach intuitiv entschieden haben, ohne groß nachzudenken? Z.B. im Sport, Spiel, in der Interaktion mit Menschen oder in der Auseinandersetzung mit Naturkräften, wie beim Motorradfahren, Surfen, Tauchen, Segeln oder Rafting usw.? In diesen meist bewusst herbei geführten Herausforderungen lernt man spielerisch, sich auf ein Ziel zu fokussieren und Entscheidungen schnell und intuitiv zu treffen.

Die durch solche Erfahrungen erworbenen Fähigkeiten und Erkenntnisse sind sehr hilfreich in Veränderungsprozessen, in persönlichen, wie auch im unternehmerischen Kontext. Im Change geht es darum, in unbekannten, komplexen Situationen schnell die Lage einzuschätzen, den eigenen Gefühlen und Einschätzungen zu trauen, den Mut zum Risiko zu haben und durch schnelle und intuitive Entscheidungen konkrete Herausforderungen des Augenblicks adäquat zu meistern. Das geht nur, wenn man wach und präsent ist, mittendrin steckt im Geschehen und sich einlässt auf den kurvenreichen Pfad im offenen Gelände, statt auf der gewohnten Autobahn zu bleiben.

Die wenigsten Führungskräfte (vor allem die männlichen) sind für die Anforderungen kurviger Offroad-Pfade gut gerüstet und tun sich schwer damit, außerhalb der eigenen Komfortzone zu entscheiden und zu führen. Es fehlt meist an Kurvenkompetenz. Oft hilflos im Umgang mit den Emotionen im Change, den eigenen und den der MitarbeiterInnen, ziehen sie sich zurück, obwohl sie präsent und ansprechbar sein müssten. Sie verlegen sich darauf, „aus der Distanz“ zu managen, anstatt nah an den Menschen zu bleiben im offenen, kurvenreichen Gelände. Genau aus diesem Grund werden m.E. im Change viele Entscheidungen getroffen, die nicht zur Situation im offenen Gelände passen, deshalb für Frust im Change sorgen und damit 2/3 der Change-Projekte in der Umsetzung zum Scheitern bringen.

Zwingt „Game Changer“ Covid-19 auch Ihnen die längst fällige Entscheidung zur Transformation auf? Müssen Sie als UnternehmerIn, ManagerIn oder Führungskraft digitalisieren, Zusammenarbeit neu organisieren oder gar harte Schnitte durchführen, um weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können? „Dank“ der Covid-19 Pandemie haben Sie den perfekten „Sense of urgency“ für Change. Durch die Krise ist der Veränderungsdruck in vielen Unternehmen erheblich gestiegen und gleichzeitig die Veränderungsbreitschaft und -fähigkeit Ihrer MitarbeiterInnen. Nutzen Sie die Chance und treffen Sie jetzt zukunftsweisende Entscheidungen. Und wenn Sie schon dabei sind – warum nicht gleich die Art zu Verändern ändern?

Hier ist es m.E. dringend notwendig, endlich Entscheidungen zu treffen, die der Komplexität und den Anforderungen von Change gerecht werden.  

Das hier deutlich Luft nach oben ist, zeigt eine Studie zur Change-Fitness von Unternehmen (vgl. Studie „Change-Fitness 2018“; Maturee Gmbh mit Prof. Sonja Sackmann, Uni der Bundeswehr München; u.a.).

Sie zeigt, welche Belastung MitarbeiterInnen und Führungskräfte in Veränderungsprozessen zu stemmen haben:

  • 86% arbeiten mit hoher Arbeitsverdichtung
  • 76% bekommen trotz enormer zusätzlicher Belastung keine Entlastung im Tagesgeschäft
  • 76% arbeiten unter hohem Zeitdruck
  • 75% empfinden das Ausmaß der Überstunden als belastend
  • 53% (also nur knapp Jede(R) Zweite!) räumen dem Erfolg der Change-Projekte sehr hohe Bedeutung ein
  • 50% (also Jede(R) Zweite!) klagen über Unsicherheit und fehlende Orientierung
  • 50% „ertrugen“ bis zu 10 Change-Projekte gleichzeitig mit steigender Tendenz unter Corona

Keine Frage: Change unter diesen Bedingungen macht auf die Dauer krank! Jetzt mit klaren Entscheidungen für Entlastung zu sorgen ist ChefInnen-Sache! Und in Zeiten von Corona umso wichtiger, denn laut einer LeserInnen-Umfrage der Zeitschrift managerseminare (vgl. Meinungsmonitor Mai 2020, managerseminare) erwarten im Vergleich zu vor Corona die Mehrheit der Befragten folgende Trends:

  • eine deutliche Zunahme von Change-Aktivitäten
  • eine schnellere Umsetzung von Change-Vorhaben
  • dass Change „unbürokratischer“ werden wird und eher „nebenher“ laufen wird, und
  • einen starken Fokus auf kurzfristigen Nutzen haben wird

und sehen folgende drei TOP-Gefahren:

  • zu starker Fokus auf kurzfristigen statt langfristigem Nutzen
  • Überforderung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch zu viele parallele Change-Maßnahmen
  • es wird zu wenig über Sinn und Zweck von Change-Maßnahme gesprochen

Eigene Umfragen in den online-Workshops der Change.Lounge, z.B. „Als e-KrisenmanagerIn überzeugen“ mit über 100 TeilnehmerInnen bestätigen diese Einschätzung und zeigen darüber hinaus einen erwarteten starken Zuwachs der Change-Projekte im Bereich „Harte Schnitte, neues Wachstum“ (Modell der Change-Landkarte: vgl. Heitger B., Doujak A.; Harte Schnitte, neues Wachstum; Ueberreuter, 2002). Hierbei handelt es sich um komplexe Transformationsprojekte wie Radikale Neupositionierung, Restrukturierung, Erneuerung und Strategisches Redesign.

Es ist ganz einfach: Wenn Sie nicht wollen, dass ihre Change-Projekte scheitern, müssen Sie andere Entscheidungen treffen! Nämlich solche, die das System entlasten!

Lernen Sie von den Lernkurven erfolgreicher Changer! Was machen die anders? Richtig: Sie investieren in die Change-Fitness von Führungskräften und MitarbeiterInnen. Die Investitionsempfehlung obengenannter Studie lautet 5 – 40 % des jährlichen Gesamtprojektbudgets, denn die Transformationsprojekte werden komplexer und intensiver! Change lernt man nur aus Erfahrung. Wenn Sie das Geld sinnvoll investieren wollen, rate ich Ihnen eines: Entlasten Sie Ihre MitarbeiterInnen und Führungskräfte im Tagesgeschäft und lassen Sie sie die Veränderungs-Arbeit machen. Sorgen Sie dafür, dass sie auch hier die nötige Unterstützung in Form von Coaching und Training bekommen, um gemeinsam gut durch den kurvigen Change-Parcours zu kommen und ihre Lernkurven zu reflektieren. Vertrauen Sie Ihren MitarbeiterInnen und lassen Sie sie so viel wie möglich mitentscheiden. Aus Erfahrung weiß ich, dass sie wissen, was sie brauchen, um gut mit herausfordernden Situationen klarzukommen. Versetzen Sie sie in die Lage, Entscheidungen treffen zu können. Das entlastet Sie, macht ihre MitarbeiterInnen handlungsmächtig und holt sie aus dem Opfermodus. Die Ernte dafür fahren Sie mit jedem weiteren gelungenen Change-Projekt ein. Haben Sie keine Angst vor falschen Entscheidungen. Machen Sie sich und ihnen klar: Entscheidungen sind keine in Stein gemeißelte Gesetze! Sie können jederzeit neu entscheiden, wenn’s sein muss. Denn Führung im Change bedeutet, schnelle Entscheidungen unter unsicheren Bedingungen treffen, um weiterzukommen und dabei zu lernen. Die Frage lautet dabei nicht, war die Entscheidung richtig oder falsch, sondern: wie muss die nächste Entscheidung aussehen, damit wir gut durch die Kurve ans anvisierte Ziel kommen? In diesem Sinne gibt es keine falschen Entscheidungen, mit Schuldzuweisungs- und Rechtfertigungsarien. Sondern Entscheidung folgt auf Entscheidung und die markieren den Pfad durchs offene Gelände ans Ziel – aus dem vielleicht eine neue Autobahn wird, wenn er taugt.

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